İş yeri kodları, çalışma hayatının yazılı olmayan kurallarını oluşturuyor. Bu kurallar, kimin hangi görevi üstlendiğini ve toplantıda kime daha çok söz düştüğünü etkileyebiliyor. İş yeri kodları terfi ve kariyer desteğini de kapsıyor.
Üstelik araştırmalar, bu beklentilerin kadınlar ve erkekler için her zaman aynı işlemediğini gösteriyor. Peki iş yeri kodları kariyer yolculuğunu nasıl etkiliyor?
İlk yönetici kademesinde fark başlıyor
McKinsey ve LeanIn.Org’un Women in the Workplace 2025 araştırması, 124 kuruluşun yaklaşık 3 milyon çalışanına ait iş gücü verilerini inceliyor. Araştırma ayrıca yaklaşık 10 bin çalışanın deneyimlerini kapsıyor.
Veriler, kariyer basamaklarındaki farkın ilk yönetici kademesinde başladığını gösteriyor. Her 100 erkeğin yönetici pozisyonuna terfi ettiği noktada 93 kadın aynı adımı atıyor. McKinsey ve LeanIn.Org bu durumu “kırık basamak” olarak tanımlıyor.
Fark üst yönetimde de devam ediyor. Kadınlar 2025’te C-suite rollerinin yüzde 29’unu oluşturuyor. Üstelik bu oran 2024’e göre değişmedi.
İş yeri kodları sponsorluğu da şekillendiriyor
Sponsorluk, kariyer ilerlemesindeki bir başka farkı ortaya çıkarıyor. Sponsorlar çalışanları üst düzey pozisyonlar için destekleyebiliyor ve yeni fırsatlara erişmelerini kolaylaştırabiliyor.
Ancak herkes bu desteğe aynı ölçüde ulaşamıyor. Giriş seviyesindeki erkeklerin yüzde 45’i bir sponsora sahip. Kadınlarda ise oran yüzde 31.
Sponsorluk terfi ihtimaliyle de yakından ilişkili. Sponsoru olan kadınların terfi oranı, sponsoru olmayan kadınların 1,7 katına çıkıyor. Erkeklerde ise bu oran 2 kat.
Dolayısıyla iş yeri kodları yalnızca performansla ilgili değil. Kimin destek aldığı ve hangi fırsatlara ulaştığı da kariyer yolculuğunu şekillendiriyor.
İş yeri kodları görünmeyen görevleri kime yüklüyor?
İş yerindeki eşitsizlik yalnızca terfilerde ortaya çıkmıyor. Günlük görev dağılımı da kariyer gelişimini etkileyebiliyor.
Linda Babcock, Maria Recalde, Lise Vesterlund ve Laurie Weingart’ın 2017’de American Economic Review’da yayımlanan araştırması bu konuya odaklanıyor.
Araştırmacılar, kadınların terfiye katkısı düşük görevlere erkeklerden daha sık gönüllü olduğunu buldu. Ayrıca yöneticiler bu görevleri kadınlardan daha sık istedi. Kadınlar da kendilerine gelen talepleri daha sık kabul etti.
Araştırmaya göre bu farkın arkasındaki etkenlerden biri beklentiler. İnsanlar kadınların bu tür görevlere “evet” deme olasılığını daha yüksek görüyor.
Sonuçta toplantı düzenlemek, komitelerde görev almak veya ekip için gerekli ancak kariyere sınırlı katkı sağlayan işleri yürütmek eşit dağılmayabiliyor. Bu görevler belirli çalışanlarda yoğunlaştığında, o çalışanlar kariyerleri için daha görünür işlere daha az zaman ayırabiliyor
Kadınlardan beklenen davranışlar farklılaşabiliyor
İş yeri kültürü yalnızca kimin hangi görevi yaptığıyla ilgili değil. Çalışanlardan beklenen davranışlar da kültürün bir parçası.
Araştırmalar kadınların liderlik ve yetkinlik konusunda çelişkili beklentilerle karşılaşabildiğini gösteriyor. Kurumlar kadınlardan hem kararlı ve iddialı hem de uyumlu olmasını bekleyebiliyor.
Bu nedenle aynı davranış, çalışanın cinsiyetine göre farklı bir anlam kazanabiliyor. Böyle bir ortamda başarı kriterleri kağıt üzerinde aynı olsa bile çalışanların deneyimleri farklılaşabiliyor.
Erkeklik normları erkekleri de etkiliyor
Yazılı olmayan kurallar yalnızca kadınların kariyerini şekillendirmiyor.
Jennifer Berdahl ve çalışma arkadaşları bazı kurumlarda “erkeklik yarışı kültürü” olarak tanımladıkları normları inceliyor. Bu kültürler çalışanlardan sürekli güçlü görünmelerini, zayıflık göstermemelerini ve rekabet etmelerini bekleyebiliyor.
Araştırmacılar bu kültürleri tükenmişlik, düşük çalışan bağlılığı ve daha düşük iyi olma haliyle ilişkilendiriyor. Ayrıca psikolojik güvenlik de zarar görebiliyor.
Dolayısıyla cinsiyet kalıpları erkekler için de sınırlar yaratabiliyor. Çalışanların destek istemekten veya kırılganlık göstermekten kaçındığı bir kültür, kurumun tamamını etkileyebiliyor.
İş yeri kodları nasıl değişebilir?
İş yeri kodları büyük ölçüde günlük uygulamalarda ortaya çıkıyor. Bu nedenle kurumlar önce bu uygulamaları görünür hale getirebilir.
Örneğin yöneticiler terfiye katkısı düşük görevleri kimlerin üstlendiğini izleyebilir. Böylece aynı çalışanların sürekli benzer işleri üstlenmesinin önüne geçebilirler.
Kurumlar sponsorluk fırsatlarını da kişisel ilişkilere bırakmak yerine daha sistemli hale getirebilir.
Ayrıca kurumlar terfi kriterlerini açık biçimde tanımlayabilir. Çalışanların kariyer desteğine ve görünür projelere erişimini de düzenli olarak takip edebilir.
Çünkü yazılı olmayan kurallar görünmez kaldığında onları sorgulamak zorlaşıyor. Kurumlar bu kuralları görünür hale getirdiğinde ise kimin hangi fırsata eriştiğini daha açık biçimde değerlendirebiliyor.
Kaynaklar
McKinsey & Company ve LeanIn.Org. (2025). Women in the Workplace 2025.
LeanIn.Org. (2025). Women in the Workplace 2025.
Harvard Kennedy School. Workplace masculinity contests and culture.
